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Quando giunge il momento di scegliere un nuovo gestionale, i responsabili del processo di selezione necessitano di una serie di elementi di valutazione delle diverse proposte che li aiutino concretamente a fare le scelte migliori per le loro aziende.
Anche una volta che si è fatta la scelta, occorre continuare a seguire le varie fasi dell’implementazione, momento quanto mai delicato e sicuramente decisivo per il successo dell’intero progetto. E’ infatti molto importante poter presentare all’azienda, sin da subito, dei risultati positivi, anche se limitati ad alcuni aspetti. Questo per incoraggiare nella prosecuzione del percorso intrapreso, e nel contempo favorire quegli aggiustamenti che ogni buon progetto necessariamente porta con sé.
Un buon metodo per verificare se le cose stanno andando nel modo auspicato, è quello di porre a se stessi e all’azienda una serie di domande-chiave, rispondendo efficacemente alle quali si avranno degli utili elementi di auto-valutazione.
Vediamo dunque quali possono essere le domande da porsi:
1) Qual è l’obiettivo dell’azienda? Che cosa essa si attende in termini di risultati?
Porsi degli obiettivi è fondamentale, poiché mette nella condizione sia il committente sia il fornitore di stabilire dei parametri in base ai quali è possibile poi misurare i risultati. Chiarire quindi questo primo aspetto è la premessa per ogni successivo passo. Ad esempio: “l’azienda vorrebbe diminuire della metà il tempo di evasione degli ordini” (è possibile misurare il tempo medio di evasione degli ordini prima e dopo l’installazione del software). Viceversa l’obiettivo “ottimizzare la gestione degli ordini” in sé e per sé è troppo vago e si presta ad interpretazioni arbitrarie che non consentono una misurazione davvero obiettiva dei risultati ottenuti e non garantiscono quindi una valutazione imparziale dell’operato. Possiamo a questo punto enunciare il seguente teorema: la misurabilità della realizzazione di un obiettivo è direttamente proporzionale al grado della sua definizione.
2) E’ possibile una integrazione del nuovo sistema con i software e le procedure presenti in azienda?
Certo, a volte è necessario cambiare proprio tutto, però il cambiamento dovrebbe sempre avvenire in un modo che sia il più possibile indolore e graduale, sfruttando i punti di forza che già esistono nell’azienda e che possono costituire i capisaldi attorno ai quali far ruotare le nuove scelte. Mettere in valore quello che di meglio ha da offrire un’azienda è certo un plus per ogni reseller, e di certo costituisce una sfida, poiché le aziende presentano ognuna delle peculiarità che non sempre un software di tipo standard riesce a rispettare e a valorizzare. Per questo è importante disporre di soluzioni che per la loro stessa natura e struttura sono predisposte per adattarsi alle esigenze più varie, senza per questo perdere le loro caratteristiche di prodotti per la gestione efficiente e razionale dell’impresa.
Senza contare che, rifare da zero tutto un sistema, può comportare considerevoli aumenti di tempi e di costi, per cui è necessario valutare accuratamente i costi ed i benefici (si veda nuovamente il punto 1).
3) E’ possibile individuare all’interno del progetto complessivo una serie di sottoprogetti aventi una loro autonoma fisionomia?
Questa domanda si riferisce in particolare all’implementazione di sistemi piuttosto complessi, tipici di aziende del settore manifatturiero, ma non è escluso che sia applicabile anche per altre tipologie di imprese.
Questa problematica è d’altronde ben presente ai produttori di gestionali e di ERP, dal momento che i loro software sono quasi sempre composti da moduli che, presi singolarmente, rispondono a precise funzionalità di settore. Mago.net ne è ovviamente un chiaro esempio. Già ad un livello molto elementare è quindi generalmente possibile scomporre le varie esigenze gestionali dell’azienda.
Ad un livello più evoluto è possibile poi individuare degli aggregati modulari che compongono i vari sottosistemi aziendali. Continuando con l’esempio di Mago, si possono individuare l’area amministrativa, l’area logistica, l’area produttiva, ecc.
E’ importante che tali sottosistemi (un po’ come le varie linee elettriche di una casa) conservino ognuno una propria autonomia funzionale, poiché in caso di malfunzionamenti e di blocchi, il disagio sarà limitato ad un settore senza interessare tutta l’azienda.
Lavorare su sottosistemi separati consente inoltre di meglio ripartire costi e tempi della loro implementazione, potendo compiere scelte in base alle priorità del proprio business.
4) Quanto è accurata l’analisi costi-benefici? Quanto frequenti sono le verifiche in corso d’opera?
E’ importante non sottostimare i costi e non soprastimare i benefici. Torniamo al punto uno per valutare i risultati ottenuti, e analizziamo i trend in atto. Se un risultato non è in linea con le attese, ma la tendenza è verso il miglioramento, possiamo ipotizzare con un certo ottimismo che l’obiettivo verrà raggiunto ed il rapporto costi-benefici sarà conveniente. Viceversa un andamento stabile o peggio negativo fa capire che qualcosa a livello progettuale o di realizzazione non era corretto. In questi casi l’aver scelto parametri significativi per la misurazione dei risultati fa realmente la differenza tra un progetto che si può correggere e uno che fugge al controllo prima di fallire miseramente.
5) Chi ha la responsabilità di realizzare concretamente il progetto per l’azienda?
Un altro fattore di fondamentale importanza è la figura investita dall’azienda della responsabilità di realizzare il nuovo sistema, che deve possedere competenze tecniche e di leadership che lo mettano in grado di porsi come punto di riferimento dei vari attori, interni ed esterni all’azienda stessa.
Il nostro progetto si trova in accordo con tutte queste condizioni? Allora possiamo essere piuttosto tranquilli delle nostre scelte, il progetto giungerà a buon fine e darà i risultati sperati. La prima condizione rimane quella più importante, poiché da essa discendono le linee guida dell’intero progetto, ma anche le altre non sono per nulla trascurabili, pena il fallimento di ogni buon proposito e conseguente spreco di tempo e di denaro.
La prossima volta parleremo del controllo dell’avanzamento dei lavori e di come interagire, motivandolo, con il team di progetto.
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